企业文化建设的思考 |
对当前企业文化建设的思考
吴 嘉 森
一、企业文化的形成与建设的思考
企业文化由20世纪80年代，美国波士顿大学教授斯坦利.M戴利首先提出的，他通过对比美、日企业大量比较研究后发现，取得卓越成就的日本企业，取得成功的诸多因素中，其决定作用的因素不是企业的资金数量、组织形式、机器设备、经营技巧；而是得力于企业文化。在泰伦斯.迪尔和艾伦.甘乃迪两人合著的《企业文化》一书中，十分明确的把企业文化视为各类公司经营成败的关键，强调企业文化是公司生存、发展的“无形的手”
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在美国企业定义不再是一个单纯的投入产出组织，而是一个经济、技术、政治、社会、文化诸多要素合成的社会细胞。在日本各类企业中，企业文化的核心是汲取传统的民族文化精华，结合先进的管理思想，为全体员工树立一套明确的价值观念，行为规范、工作态度、管理方式，并利用它持续的潜移默化的影响，使自我管理与企业整体管理融合在一起，渗透到工作的每一个环节，使企业文化与民族文化结合在一起，使企业与社会发展保持一致，成为企业长久发展的原动力。
企业文化是在企业发展中形成的共同的价值观念，共同的行为准则，植根于社会文化土壤的商业文化，是企业的发展的精神力量，是追求企业与社会协调发展理想统一，代表一个企业的管理组织和全体员工的所具有的价值观念体系和所有文化教育的总和。所有的企业都具有不同的企业文化，企业文化的内隐（企业文化的本质）职工的工作态度，价值观念、思想意识、道德规范和企业文化的外现（企业文化思想的外在表现）：管理方式和制度，销售、服务，技术、培训，以及经营业绩等，相互联系相互依存，受社会文化的熏染，和自我教育的改进，也是不断改变的动态文化。在建设企业文化中必须考虑5个方面的“力”。
（1） 怎样利用历史文化的沉积影响力
先进的企业文化汲取了传统文化的精华，使传统文化精髓与当代先进管理文化结合到一起，得到一种创新的组织文化，使外来的先进的管理文化利用传统文化的影响与国情、民风嫁接在一起，融为一体。
（2）怎样使企业文化形成无形的聚合力
成熟的企业文化围绕企业日常工作、发展目标，凝结成群体的合力，产生奋发进取的集体意识，焕发员工的自我能动性，使企业文化形成企业的内聚力和向心力，最有效的推动企业的经营发展。
（3）怎样使企业文化形成制度和思想的双重约束力
企业文化与企业的管理制度是相辅相成的，管理制度不仅是人管人的制度，而且制度要成为自我管理的思想意思。使管理层先进的经营管理思想、制度成为职工共同价值观和行为准则，使企业上下一致，内外认同，自觉杜绝不良的工作态度和方法，严格按照科学的规则和程序工作，以积极的工作态度实现企业的各项目标。
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（4）怎样使企业文化形成统一的趋向力
企业文化使企业的理想与社会的理想、职工的个人理想信念统一到一起，一经融合，员工就会把自己的命运与企业的命运紧紧的连为一体，把企业作为发展个人潜能，实现个人抱负的地方。
（5）怎样使企业文化形成提高素质的自动力
企业文化使职工产生归属感和奋发上进动力，和企业培养职工素质要求相一致，主动提高自己的各项素质。要使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。
二、建设具有沁煤特色的企业文化
每个企业都有原始的企业文化，企业文化的建设要和企业所处的行业结合在一起，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。
沁煤集团所处的煤炭行业特点决定了资源型企业的企业文化要注重安全生产问题，企业人员素质参差结构问题、资源枯竭前的投资转型问题，矿区偏远的生活环境问题等，需要进行仔细的调查分析，根据现有的原始的企业文化基础进行提炼、分析，使各分公司全体职工参与企业文化的建设。
1、注重当今中国国情，政治文化对企业文化的影响
中国最有影响的文化是中国共产党创造先进的政治文化，从毛泽东思想、邓小平理论、三个代表理论，中国共产党掌握着中国最先进的人才资源、控制着最重要的政治资源和经济资源，中国企业的企业文化建设不能离开中国的政治文化环境的影响。沁煤集团必须主动研究中国政治层面的变化，与党的经济政策相协调，监控政策的思路，企业文化和政治文化有机的结合在一起，造福于社会。
2、确立全员参与的参与战略和分阶段实施步骤。
每个企业都有自己的成长历程，都有各自不同的企业个性，因此，在提炼本企业的企业文化时，应有自己的特色。在当代社会参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。企业在提炼自身企业文化时，要以全体员工的参与作为企业文化实施的首要战略。
参与战略是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。
在实施员工参与战略的过程 >>
中，要特别注意引导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段的实施重点突破。这种方法是保护员工参与的积极性、使参与管理能维持实施的重要手段。实施参与管理还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流，把事情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。
实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。在参与战略全过程中一般可分为如下三个阶段：
第一阶段为宣传普及企业文化知识，特点为控制型参与。
针对企业文化层次较低、参与经验不足的情况采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在经验的基础上提出工作中企业文化的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师和主管人员确定解决方案并组织实施。在提出问题阶段是由员工主导的，在解决问题阶段主导权控制在工程师和主管人员手中。这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与企业文化的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。
第二阶段为总结当前企业文化的优点和缺陷的分和析推进阶段，特点为授权型参与管理。
企业文化的诊断分析，必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业，才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容：
（1）企业目前的物质环境（物质层）,包括企业建筑装潢和生产经营环境; 生产或经销的产品质量、信誉品牌;
企业为员工构建的生活设施或文化设施。通过对上述三方面的考察，可以对现存企业文化的优劣有个直观认识。
（2）企业目前制度环境和企业行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，企业在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式：工作态度和精神面貌。
（3）企业价值观,包括有无明确的发展战略和规划，以及要实现的目标，
企业整体面貌：员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;，企业的知名人物，为何知名，企业发展历史上所做的社会事务、公益活动等;
员工的认知方式，对企业的态度。
针对员工对企业文化知识有了较多了解，授权员工参与企业文化管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基础上，不但提出工作中企业文化的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后组织实施，以员工为主导完成参与和改革企业文化的全过程。企业文化在自我反思中提炼，铸造现代优秀的企业文化精神。
第三阶段为全面推进企业文化 >>
的建设，特点为员工的全方位参与企业文化管理。
企业文化定位一般有如下几个类型可供选择：目标型企业文化；竞争型企业文化；创新型企业文化；务实型企业文化；团队型企业文化；传统型企业文化，由于企业文化塑造的复杂性和系统性，所以文化塑造方案要周密考虑，防止各项关键因素的遗漏和对立冲突。将整个方案细分为五大子工程，为每一个子工程制定实施要点。
（1）文化理念定格工程，主要是对企业价值观、企业道德、企业精神、经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等定格。在定位过程中不能脱离企业的经济活动，必须与企业的市场定位、经营方针、营销策略紧密联系在一起。
（2）文化理念传播工程，即通过员工培训、文化研讨与交流、媒体报道等途径向企业内部员工和管理技术人员传达并强化企业文化。
（3）文化转化工程，即根据企业文化目标定位来修改规章制度、规范员工言行、优化组织结构、完善领导行为、塑造文化楷模等。
（4）文化育人工程，即通过企业文化培训、提高员工素质、并使企业步入“人造文化——文化育人——新人再造文化”良性循环轨道。
（5）文化激励工程，即用企业文化的高尚性去激励员工把工作当事业来做，而不仅仅为钱工作。
经过对企业分析，准确把握了企业现状，就要对企业文化塑造进行定位。定位准确，企业文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。这个定位必须经过企业各阶层的深入分析、讨论，请专家测评论证，最后争取企业领导层的赞同和企业员工的一致承认，才能有实施的可能。企业文化的塑造应当随时为企业发展增添后劲，及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念，帮助企业尽快转变思路，解决存在的问题，制定出相应的措施手段，促进企业快速发展。
员工全面的参与企业文化建设，可以根据自己的兴趣、爱好，对自我工作范围以内的企业文化建设提出建议和计划。企业提供一定的条件，帮助员工发挥创造力。这种模式是针对员工有丰富的企业文化知识，管理部门又具有相当的宽容度，企业内部又有很大的自由的情况而采用的。就人性而言，发挥每个人都有自己的长处或短处，使每个人都成为卓越的一员，企业家的职责就是帮助人们找到适合自己的价值，并鼓励他们努力去参与作业，参与管理是一种企业文化的基础精神，要求每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要的阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据；另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行了一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议。
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、做好企业文化的传媒载体
办好其内部的企业媒体、网站，教育引导职工逐步树立自己的企业文化，办好企业文化的文化仪式，企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定内部刊物、媒体、网站、文体场所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。通过企业内部各种传媒的宣传树立企业文化核心的价值观。价值观是企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观树立是企业文化建设的标志，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
树立企业文化的英雄人物，董事长是企业文化的核心人物或企业文化的人格化表现，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
4、企业文化要和企业的信息化结合在一起
用信息化推动企业文化的提高和人员素质的完善。使信息化推动企业文化的建设，信息化与企业的人才素质培训结合起来，创造良好的文化、学习环境。在信息时代，信息化为员工多元化的价值提供了环境，它不仅仅是需要满足的需求，而且是创造力的源泉。企业要发展就需要员工有创造性的工作才能，信息时代将给企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化中，人的自我实现的价值在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的机会中，人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础，对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内的文化，净化企业内人与人的关系。企业在结构和价值观上的变化将领先与社会和政治，并将最终影响全社会。现在，已经看出这样一种趋势：企业家们的开明、开放和包容程度正在超过政治家。
信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观，这种组织形式合组织制度不仅要考虑到人员的职业、还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心将可能不再是以业务能力为主考察对象，而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考察对象。
同时，人员的报酬将不是根据职位，而是根据能力和贡献，这意味着业务经理可能因主要贡献在调整人际关系上而比主要贡献在业务上的属员拿的要少，将大大减少内部摩擦，特别是将大大减少优秀的专业人员都向经理这条狭窄的路上拥挤，而造成人才资源的浪费，使人才资源能各尽其所、发挥特长，使各类人才都能在自己的选择专业和道路上不断实现自我价值，不断取得他应有的经济、社会和自我需求的满足。
信息化是推动企业文化变革最积极的因 >>
数，企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而另外一些老牌企业，例如IBM
、壳牌等公司，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响。国外许多大公司的执行总裁主要精力已经放在对企业文化的塑造和管理上，例如通用电气公司总裁杰克•韦尔奇曾经发动价值观革命，实施新的企业文化战略，为通用公司的发展赢得了举世瞩目的成就。
传统企业在特定的经济环境和管理背景下，已经形成一些具有共性的企业文化，这些企业文化被企业大部分员工所认可，曾经为企业的发展带来了极大帮助，但是以高新技术为主要特征的新经济，为传统企业带了一个全新的生存和发展环境。网络及由网络所带来的新的管理技术和管理思想，正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及，并对企业原有的企业文化带来一次全新革命。
信息化的企业文化，其实就是对企业原有的组织体系按照网络化要求进行变革。在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中比如，原来需要召集部分精英分子闭门苦思企业发展大计的，现在则要通过企业内部信息网让全体员工参与，每个人都可以发表自己完整的思想而不必担心当面讨论时被别人不礼貌地打断或嗤笑为“没知识”；最基层的员工发现了问题，原来需要“一级对一级负责”地层层报告，现在则被允许通过电子信箱直接向最终拍板此事的高层领导汇报，以最快的速度解决企业“金字塔”的根基问题；原来公司职能部门出台一项革新措施，需要召集职工代表开会讨论，向员工单向发布信息，有时还惹下职工代表不反映选民意见和建议的“非民主”风波，现在则可以通过网络听取每个员工的想法，民主化程度几乎达到100%；如此等等。
沁煤集团的信息化发展与企业文化建设市相辅相成的，企业的信息化就是企业文化的外在表现，建立直属于沁煤集团的信息服务公司，以全力推进企业的信息化建设，它有四个优点：
（1）
降低企业的信息化成本。企业的信息化要耗费巨大的财力，俗话说：隔行如隔山，单纯依靠外来公司的招标投标无法真实了解品质和价格，还要耗费大量的市场调研时间和精力，难以监督漏洞，有自己的信息服务公司就可以有效的杜绝漏洞，使肥水内流，变输血为造血。
（2）
形成完善信息产品服务体系。电子和软件产品需要大量的售后服务，单纯靠外部公司无法切实落实，特别是矿区地处偏远，外来服务成本高，时间不能保证，所以必须依靠自己的力量保证信息化设备软件正常运行。
（3）
服务企业和职工信息化。信息化和企业文化不是一朝一夕可以速成的，必须有计划的推进，第一步设立自己的电脑网络应用培训学校，先组织中层干部利用节假日进行应用培训，职工利用业余进行学习。第二步使用政策引导，使个人职工拥有自己的个人电脑，信息化取得成功的基础是基层 >>
的普及，有自己的信息服务公司就可以为职工的组装品质优良经济实惠自己的个人电脑。
（4）深化企业管理。企业信息化对企业的核心部门和关键环节实行更精确有效的管理。比如传统的煤炭过电子磅，只有简单的手工纪录，据调查很大一部分的煤矿存在严重的违规过磅现象，过磅人员和拉货司机合伙分赃的现象，每年的损失高达上百万元。利用先进的软件技术可以杜绝以上漏洞，把每一车的过磅数量、价格、车号、时间，及当时过磅瞬间的照片记录于电脑的数据库，并可及时查询、汇总报表。企业的领导可以随时了解煤炭的产销情况，通过互联网即使在万里之外也可以了解切的运行状况。
“信息化的企业文化最大优点是：它能促使每一个人精确地表达思想，反映敏捷，直截了当不含糊其词；主动地安排自己而不是被动地应付别人，其在管理文化上有5项功能：
（1）信息化的企业文化适应快速应变的时代要求。
网络时代最大的特点就是什么都在快速地变，只有“变”是不变的。因此，企业管理中传统的金字塔层级结构被“变”压成了扁平状。最底层离最高层的距离也就一根电话线的厚度。宏碁集团老板施振荣认为，“有两种资源是取之不尽、用之不竭，愈使用反而愈不易枯竭的：一是无限增加的运算能力，另一种是人的脑力。电脑的运算能力是从早期的主机，演变为之后的个人电脑，到现在发展成互联网；人才资源是透过教育、民主的普及，再加上信息、通讯的发展，造成人才迅速发展，并且到处都是人才。因此，企业组织中最进步、最有实效、最好管理的，就是联网组织。”架构的扁平化适应了时代快速变化的要求，以往来自高层的监视、控制和管理，被职能部门的自治管理所取代，现在利用电脑网络下层员工的行动责任更受到重视。
（2）信息化的企业文化引发员工智慧潜力。
丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国”。同样的，未来的企业是头脑的企业。现在很多企业的员工凭的是自己的头脑在工作，企业需要的资源更多地存在于其脑袋里，企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘激发出来。一个企业如果有100个人，就有100个头脑。著名的《21世纪的21个设想》就说：“一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置人死地。互联网使企业能够更加类似于蜂群。”信息可以在同一层次上平等共享，决策就可以由最有条件做决定的人在短时间内做出，而不必往返于基层员工小组和总裁办公室之间。因此，在全球最大的1000家上市公司中，1996年就有78%的企业存在了自主小组，甚至包括韦尔奇大权独揽的通用电气公司。近两年随着网络经济的发展，这个比例还会更高。
（3）信息化的企业文化体现员工的主人翁身份
企业美好的远景会使员工产生美好的归属感，他们都希望在这班列车上肩负重任，没有人愿意做一个站在铁道边目送列车远去的看客。然而，不少企业都有一些沉默寡言的员工，他们并不是因为自感愚蠢而沉默，而是因为他们相信只有沉默才能避免伤害。新加坡《联合早报》有一条管理箴言：“当大家都不问为什么时 >>
，你的公司一定出了大问题。”《第五代管理》的作者萨维奇也说：“怀疑和不信任是公司真正的衰退之源。”因此，在确定企业发展方向的大事上，让员工参与越多，列车的“炉火”越旺，达到目的地越早。实现这一设想的关键措施，就是为员工进言创造一个网络平台，人人都有机会谈论自己手头的工作，体现自己在整个企业中的价值，员工对企业的向心力、上下左右间的凝聚力很自然地产生和强大起来。而如果不让员工知晓企业变革和发展的秘密，或者对企业进言的热情予以压制打击，员工便会对变革和发展持冷漠甚至抵触的态度。
（4）信息化的企业文化是透明的企业文化，是铲除官僚文化，杜绝
欺下瞒上风气的文化。
企业内部信息网是个新技术，这个新技术能葬送旧制度。微软公司是在80年代就开通内部信息网了，结果微软的各级经理们成为世界上最少接听电话又最多写信的管理者。经理吩咐秘书做什么事，既不推门出来也不打电话，而是通过电子邮件传达；比尔•盖茨每天要用8小时阅读电子邮件并且做出答复，公司在全球的每一个雇员，都可以越过所有中间层次的阻隔，把电子邮件直接发给他。盖茨相信：人们口头上都具有报喜不报忧的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能吐露真情，所以“坏消息”几乎总是从电子邮件中传来。“坏消息传的快”的好处是：把问题消灭在萌芽状态。通过网络传递信息和管理，成为微软公司独特的“伊妹儿文化”。在思科公司，向总裁钱伯斯汇报工作的人数要比向直接上司汇报的人数多1
2倍，因为钱伯斯赋予了员工更多的自主权。因此有人说：21世纪里最有能力的总裁将不是大权独揽的总裁，而是更多放权给员工的总裁。这种“伊妹儿文化”的意义在于：当人们无论高低贵贱都可以直接往来并自由表达自己的意见时，传统结构中的等级差别变得模糊，不再需要设立那么多的管理部门以及管理层次，那些担负承上启下职责的一级级中间管理人员，也不再像过去那样重要。“伊妹儿”成了等级式管理制度的“掘墓人”。
（5）信息化的企业文化融入了互连网平台，影响和改变折旧的管理体系，为建立学习性组织提供了基础。
网络因其具有的互联、多点互动、隐匿、平等沟通、信息即时生成等特点，而对传统的企业管理模式进行着冲击，其中不可避免将有部分既得利益者因为既有利益格局的打破而暗中阻挠，互联网的最大挑战来自企业文化本身。另外高层领导对互联网的陌生，中层干部对互联网削弱其权益的惧怕，普通员工把互联网当成聊天、打游戏的新场所等等，都会滞缓企业迈进网络经济门槛的步伐。历史的经验证明，每当出现一次重大技术革命之际，首先需要突破的就是过时的体制和机制，以便释放投身于技术革命的人们的创新精神与活力。面对网络在企业经济活动中的广泛运用，企业文化自身需要超越，寻求适应网络经济的文化突破。互联网络对传统的教育方式也产生了巨大的冲击，知识的传播速度更新速度加快，形成了一所没有门槛的大学，学习的方式和效果更加快捷高效，在这个无所不包容的资源库里，任何人都不敢以专家自居，任何一个人都能学到专家的知识。
三、踏踏实实建设企业文化，不要迷信企业文化，空谈企业文化“治”企业，要建 >>
立企业文化的评价机制
有人将中国企业的发展总结为“人治、法治、文化治”，来说明由幼稚到成熟的发展过程。这种提法有错误，因为企业文化无法“治”企业，就像道德无法治理社会一样。目前的企业文化建设存在几个误区。
误区1：企业文化形式化
取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。正是对此点的错误认识导致很多企业尽管写出了一大堆的东西，也有人赞同，但从员工的行为却反映出不同的价值观，使写出的东西成为摆设。企业文化是一个公司整体价值观、道德观念、行为方式的综合体现，是所有员工的共同价值追求，每个企业都由于处在不同的生存环境，拥有不同的员工而形成不同的企业文化。那些把企业文化简简单单的看成是些口号，尤其是大而化之，与别人雷同的“绝对真理性口号”是更要不得的，因为那是纯粹的形式主义体现。
误区2：以文化“治”企业
作用于企业的无形的手有两只---制度和文化。谈到“治”，只能寄希望于制度，企业制度是约束机制，保证正常的经营秩序；而企业文化存在的价值是激励，从而促进企业的发展。当寄希望于靠企业文化来“治”企业时，它实际是一种管理制度，当企业文化被变成制度，这时它将变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力。
误区3：完美的企业文化
任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。
误区4：纸上谈兵的企业文化
多年的企业文化建设倡导企业必须重视企业文化，于是乎一些企业也赶时髦在企业内部大搞企业文化建设。他们或借鉴别的企业的企业精神，或照搬成功企业的CI策划。使得很多企业文化千篇一律，文字工整漂亮，方案周全翔实，但由于脱离企业经营管理的实际情况所以根本不被认同，更别说要全体员工遵守了。许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、拼搏之类的词语来概括。应该说这些词都是激励人的好词，都很重要。但所有企业都用同样的词语表达就失去了企业文化的鲜明特色和个性，一个企业的精神成了整个企业界的精神！
误区5：上司就是企业文化
显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，然而仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。
而最关键就是身体力行的复制。我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每 >>
一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？
企业文化塑造成败就在于实施力度和领导重视程度。对于实施中出现的问题及时分析，并对方案做出调整。企业文化的塑造应当随时为企业发展增添后劲，及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念，帮助企业尽快转变思路，解决存在的问题，制定出相应的措施手段，促进企业快速发展。
对企业文化效果可以从以下五个方面评测：
（一） 是否促进了企业生产经营，降低了管理成本
企业文化塑造是否带了了效益提高，市场竞争力是否提高和市场份额是否扩大生产经营是企业的中心工作，企业文化建设在生产经营工作中的作用是保障作用。因此，要看企业文化建设搞得好不好，首先要看企业文化建设是否推进了企业生产经营工作。看企业的信誉度、知名度、美誉度是否提高了。
（二）是否提高了企业员素质，促进了工作成绩
企业文化建设对员工工作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，尊重人、关心人、培养人的环境，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。
（三）是否推进了团队建设
企业文化建设是教育人的一项工作，是通过潜移默化的作用，用正确的思想武装人的一项工作，衡量企业文化建设的标准，是否推进了队伍建设应成为第三个标准。有了一个团结协作，能力强的班子，有一支过硬的职工队伍，没有打不赢的战斗。
（四）是否弘扬了企业正气，鼓舞了员工士气
企业文化建设从广义上讲，实际就是在做精神建设的工作。衡量企业文化建设的标准，就是是否推进了精神文明建设。正气是企业发展的基础，没有正气，企业就可能歪风邪气上升。企业文化建设搞得好，正气得到最大程度的弘扬。一个企业要有正气，这个企业的职工就有士气。有了“嗷嗷叫”的士气，就有了凝聚力、战斗力，才称得上有了真正的团队精神。企业文化建设起到的作用，是直接和间接的鼓舞职工士气的，尊重人、关心人、培养人的环境，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。当企业文化被传达给社会时，社会对企业将会有种监督。这种监督要求企业管理者注重形象，企业员工注重工作质量，企业做出的承诺要兑现，一切与企业价值观相违的行为企业都不能做。
（五）是否满足了职工文化生活需求
职工对新时期文化需求越来越高，企业文化建设衡量标准，应有是否满足了职工文化生活需求的标准。虽然这个标准不易量化衡量，但要从企业文化满足职工的需要这个前提去检验。企业文化的建设必须与时具进，图书馆、电脑网络、体育设施不能是摆样子，必须有基层的广泛参与和拥护。
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